Encyklopedia Administracji Publicznej MW Pivot Skin

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE – powszechnie uznaje się, że dobrze skonstruowana i akceptowana przez → interesariuszy strategia (str.) może być kluczowym instrumentem osiągania celów, w szczególności w złożonych układach społeczno-gospodarczych i politycznych, za których rozwój odpowiada administracja publiczna. Najważniejszymi różnicami między zastosowaniem zarz.str. w sektorze administracji publicznej i w sektorze prywatnym są: 1. wpływ życia politycznego na realizowaną str. i mechanizm jej oceny politycznej; 2. szeroki zakres str. obejmujących często nie tylko wąski segment rynku, ale całe branże, regiony, grupy obywateli czy państwa; 3. wielość → interesariuszy i ich interesów; 4. niefinansowy charakter znaczących celów str. rządowych; 5. odmienne miary sukcesu str. Narzędzia zarz.str. są liczne, wymienić można np.: SWOT, SMART, PEST, PESTER, strategiczna karta wyników (BSC), MAPS, metody: biznes planu, luki strategicznej, benchmarkingu, społeczno-ekspercka, matrycy logicznej. W ostatnich latach w sektorze publicznym najczęściej stosowana jest metoda strategicznej karty wyników, m.in. dlatego, że nie ogranicza się wyłącznie do wymiaru finansowego rozwoju organizacji. Niezależnie od oceny skuteczności, adekwatności i efektywności poszczególnych metod należy wskazać, że obejmują one z reguły analizy w zakresie: otoczenia, interesariuszy, słabych i silnych stron (atutów, deficytów, luk), szans (okazji) i ryzyk, scenariuszy rozwoju, budowania konsensusu wokół diagnozy i celów str., określenia wizji i misji, priorytetów – celów głównych w ramach priorytetów i celów szczegółowych, projektów wdrażających cele oraz planów działań wdrożeniowych, metod kontroli realizacji str. i jej ewaluacji. Str. może mieć charakter ofensywny (wykorzystanie sił i okazji), umiarkowany (mocne strony i obrona przed zagrożeniami), zachowawczo-konkurencyjny (wzmacnianie słabych stron przez korzystanie z szans), defensywny (walka o przetrwanianie słabej jednostki). Inna typologia to podział na str.: reaktywne, proaktywne, wykonawcze (wobec decyzji władz wyższego szczebla), roszczeniowe, populistyczne, marketingowe, oparte na konsensusie publicznym i interesie ogólnym. Str. może również polegać na wyborze tzw. wyspy szans lub niszy. Kluczowe jest zidentyfikowanie i wykorzystanie własnych (lokalnych, endogennych) zasobów organizacji publicznej, takich jak kapitał społeczny, infrastruktura, środowisko naturalne, przestrzeń. Str. powinna mieć charakter zintegrowany – poprzez zintegrowanie koncepcji rozwoju, wartości interesariuszy, diagnozy, planów wykonawczych str., planu zagospodarowania, budżetu, decyzji władz, planów jednostek wykonawczych i projektów. Istotne jest odniesienie str. do problemów, wykorzystanie wszystkich możliwych środków do osiągnięcia celów, branie pod uwagę wszystkich interesariuszy. Ponadto ważne jest wskazanie wyborów w świetle konsekwencji działań, unikanie zbyt wczesnego rezygnowania z wielu opcji, przejrzystość i rozliczalność, monitorowanie. Istotnym elementem str. jest jej budżet, tj. przełożenie wieloletnich celów i działań na decyzje dochodowe i wydatkowe jednostki publicznej. Jest to realizacja str. poprzez proces budżetowy. Do instrumentów zarz.str. można zaliczyć przede wszystkim instrumenty finansowe, programy operacyjne i projekty. Z badań dotyczących str. publicznych wynika, że dla sukcesu realizowanych str. kluczowe znaczenie mają m.in.: przywództwo polityczne i skuteczni menedżerowie zarz.str, ograniczona liczba dobrze dobranych i akceptowanych społecznie celów, współdziałanie najważniejszych interesariuszy, synergia działań dotycząca różnych celów str. i jej modyfikowanie w obliczu zmiennych okoliczności. Najważniejsze zalecenia dotyczące skutecznego wdrażania str. to: 1. sprecyzowanie i przekazanie tożsamości, celów i zamiarów długoterminowych; 2. dopasowanie do siebie str. oraz kultury i struktury organizacji; 3. przełożenie zamiarów długoterminowych na jasne cele, parametry i str.; 4. uruchomienie str. przez projekty; 4. monitorowanie i stała korekta; 5. przeniesienie projektów do codziennych działań operacyjnych. Istotny dla skuteczności str. jest pomiar jej wyników. Mierzenie wyników efektów polityki rozwoju jest istotnym instrumentem tej polityki. Mierniki powinny być stosowane zgodnie z metodą SMART, tj. skonkretyzowane (S), mierzalne (M), akceptowalne (A), realne (R) oraz mające termin (T) realizacji. Należy dążyć do uwzględnienia wielu perspektyw, a zatem perspektywy interesariuszy, budżetu, procesów wewnętrznych organizacji i długoterminowego rozwoju. W przypadku str. jednostki publicznej za najistotniejsze, jeśli chodzi o pomiar, uznać należy uwzględnienie interesów wszystkich interesariuszy publicznych i niepublicznych. Wskaźniki powinny mieć charakter integrujący, tj. być związane ze str. i jej celami i być przypisane do jednostek odpowiedzialnych za osiągnięcie wyniku. Powinny mierzyć nieliczne kluczowe obszary oraz być jasne i zrozumiałe dla interesariuszy. Należy ponadto dążyć do tego, aby były wystandaryzowane dla całej organizacji oraz zrównoważone i adekwatne – mierząc różne aspekty działalności i wzajemnie się uzupełniając, powinny umożliwiać komunikowanie str. w organizacji oraz kontrole przebiegu jej wdrażania. [D. Długosz]

Literatura: M. Barowicz, Karty dokonań. Systemy sterowania strategicznego, Kraków – Legionowo 2018 ■ P. Joyce, Strategic Management in the Public Sector, London – New York 2015 ■ R.P. Rumelt, Dobra strategia, zła strategia: czym się różnią i jakie to ma znaczenie, przekł. M. Kowalczyk, M. Piotrowska, Warszawa 2013.